MITARBEITER­ZENTRIERTES
BETRIEBS­SYSTEM

Unsere Antwort auf eine sich immer schneller
verändernde Arbeitwelt

Arbeitswelt 2020

Neue Technologien, schnelle Marktzyklen, kultureller Wandel, demografische Entwicklungen – Marktdynamiken und Kundenanforderungen ändern sich rasant. Anders als vor 10 Jahren stehen Unternehmen heute vor der Herausforderung, sich verändern zu müssen. Denn Märkte, Technologien, Branchen und ganze Industriezweige befinden sich im Umbruch. Unternehmen sind zu Agilität und schnellen Anpassungen gezwungen, wenn sie erfolgreich Teil dieser Entwicklung sein wollen.

Amazon, Google, Nokia– zahlreiche positive wie negative Beispiele aus der Unternehmenslandschaft belegen: Wer morgen erfolgreich sein will, muss heute handeln. Denn wer nutzt schon die zweitgrößte Suchmaschine, den zweitgrößten Online-Versandhändler oder das zweitgrößte Videoportal? Wenn Unternehmen mit den aktuellen Entwicklungen mithalten wollen, müssen sie sich zunächst selbst hinterfragen. Verfügen wir über die Management-Tools um Mitarbeiter zu Bestleistungen anzuspornen? Die strukturellen Voraussetzungen, um Mitarbeitern Raum für eigenverantwortliches unternehmerisches Handeln zu ermöglichen? Denn nur so können Unternehmen echte Innovationskraft entfalten und sich auf dem Markt behaupten.

Fest steht: aus der altbewährten hierarchischen Top-Down-Struktur lässt sich der Mangel an Innovation nicht lösen. Wie aber dann?

Die Antwort: aus einem neuen, breiter angelegten Management System, das ein optimales Wirken von Menschen in unternehmerischen Organisationen ermöglicht.

DER
HAUFE QUADRANT

Agiles Netzwerk oder solide Weisung und Kontrolle? Immer wenn Organisationsdesign und Selbstverständnis des Mitarbeiters zueinander passen, entstehen funktionierende Systeme, die je nach Anforderung an den jeweiligen Unternehmensbereich ausgestaltet werden. Viele Mitarbeiter bewegen sich jedoch in Strukturen, die eigentlich nicht zu ihnen passen. Da gibt es zum Beispiel den Mitarbeiter, der eigentlich gern eigenverantwortlich arbeiten will, aber in seiner aktuellen Rolle nur Befehle von oben entgegennimmt und ausführt. Und da gibt es den Vorgesetzten, der eigentlich gar nicht gut top-down führen kann. Genauso gibt es den umgekehrten Fall: Agile Ansätze, die den Mitarbeitern größtmöglichen Freiraum bieten – sie werden ihre Projekte schon selbst erledigen können. Was aber, wenn ein Mitarbeiter, der nach diesem Modell von seinem Vorgesetzten geführt wird, eigentlich lieber jeden Tag vorgegeben bekommen möchte, was er zu tun hat? Ein optimales Zusammenspiel zwischen Organisationsdesign und Selbstverständnis der Mitarbeiter ist zentraler Erfolgsfaktor für funktionierende Managementsysteme.

Der Haufe Quadrant bildet dieses Zusammenspiel ab und zeichnet die organisationsstrukturelle Realität in Unternehmen.

WEISUNG & KONTROLLE

Treffen Mitarbeiter mit dem Selbstverständnis des klassischen Umsetzers und ein hierarchisches Top-Down-Design aufeinander, sprechen wir vom System „Weisung und Kontrolle“. Diese Organisationsform begann ihren Siegeszug mit der industriellen Revolution und bildet in den meisten Unternehmen immer noch den tragenden, oft den einzigen strukturellen Rahmen. Das Selbstverständnis des Mitarbeiters in diesem System ist es, als ausführendes Organ Anweisungen auszuführen. Konzeptionelles oder strategisches Denken sollte von ihm nicht gefordert werden, dafür aber zählt die effiziente Ausführung klar vorgegebener Abläufe in definierten Prozessen zu seinen Stärken.

SCHATTENORGANISATION

Auch die Schattenorganisation ist ein System, das aufgrund eines Mismatch zwischen Organisationsdesign und Selbstverständnis des Mitarbeiters zu großen organisatorischen Problemen führt. Mitarbeiter, die sich als Mitentscheider und Mitunternehmer aktiv am Unternehmenserfolg beteiligen wollen, werden von autoritären, starren Strukturen in ihrem Drang nach Eigenverantwortung ausgebremst. Oftmals nur deshalb, weil im Unternehmen keine Management-Tools jenseits des hierarchisch geprägten Top-Down-Designs etabliert sind. Organisationseinheiten, die aus dieser Problemstellung heraus agieren, werden oft als U-Boote oder Guerillas wahrgenommen, obwohl der Anspruch der Mitarbeiter sich aktiv und hochmotiviert am Unternehmenserfolg zu beteiligen, durchaus erfolgswirksam genutzt werden könnte.

ÜBERLASTETE ORGANISATION

Wenn Organisationsdesign und Selbstverständnis des Mitarbeiters nicht harmonieren, entstehen Problemfelder, Systeme mit suboptimaler Performance, geringem Output und fehlender Mitarbeitermotivation. Die überlastete Organisation ist eines dieser Problemfelder. Ein agiles Organisationsdesign, das den Mitarbeitern größtmöglichen Freiraum bietet, mit Vorgesetzten, die jenseits hierarchischer Ansätze führen, trifft auf Mitarbeiter, die sich nach harten Vorgaben und klar definierten Prozessen sehnen. In diesem System werden trotz hoher Dynamik und maximaler Auslastung nur ungenügende Outputs von geringer Qualität generiert. Das Bild eines PS-starken Formel-1-Piloten, der sich nicht von der Stelle bewegt, da trotz hoher Drehzahl seine Reifen durchdrehen, drängt sich auf.

AGILES NETZWERK

Agile Netzwerke entstehen im Zusammenspiel von flexiblem Organisationsdesign und eigenverantwortlichen Mitarbeitern mit Gestalterambitionen. Agile Netzwerke sind geprägt von einem tiefen Vertrauen des Managements in die Fähigkeiten der Teams und Mitarbeiter, die Anforderungen des Marktes zu erkennen und eigenverantwortlich umzusetzen. Der Mitarbeiter in diesem System zeichnet sich durch eigenständiges, unternehmerisches Denken aus und ist in der Lage, komplexe Sachverhalte zu erschließen und in für das Unternehmen nutzbare Konzepte und Business-Ansätze zu formen.

STATUS QUO

Doch welches dieser Systeme ist das richtige für mein Unternehmen? Hier gibt es nicht die eine richtige Antwort, denn alle diese Systeme finden in nahezu jedem Unternehmen in Koexistenz statt. Und genau diese Koexistenz, dieses Zusammenspiel aus vielen verschiedenen Formen der Organisation von Arbeit, macht Unternehmen produktiver und leistungsfähiger. Somit können in ein und demselben Unternehmen Einheiten in hierarchisch geprägtem Top-Down-Design neben agilen Netzwerken bestehen, effizient interagieren und in allen unternehmerischen Teilbereichen maximale Beiträge leisten. Denn: effiziente Arbeit in großen Produktionsstätten und an Fließbändern funktioniert am besten über Weisung und Kontrolle. Kreative Wissensarbeit in Innovationsschmieden verlangt nach agileren Formen der Zusammenarbeit.

MANAGEMENT TOOLS

So sieht die Realität in deutschen Unternehmen aus. Doch der Großteil der Unternehmen kann derzeit den hochdynamischen Anforderungen des Marktes nur bedingt gerecht werden, weil sie mit den bisherigen Management-Tools nur Weisung und Kontrolle ausüben können. Agile, schnelle, marktorientierte Vorgehensweisen sind aus diesem System heraus nicht oder nur bedingt möglich. Um etwa Ideen entwickeln zu können, müssen Unternehmen eine neue Art der Zusammenarbeit ins Leben rufen. In wissensbasierten Geschäftsbereichen, wie es zum Beispiel die Forschung und Entwicklung ist, müssen sie agilere Strukturen schaffen, in denen die Mitarbeiter eigenständig und selbstverantwortlich miteinander arbeiten können, ohne Befehle von oben zu empfangen.

UNSERE ANTWORT

EIN MITARBEITERZENTRIERTES BETRIEBSSYSTEM FÜR NACHHALTIG ERFOLGREICHE UNTERNEHMEN

Wir halten es daher für einen grundlegenden Erfolgsfaktor, in jedem Unternehmen ein mitarbeiterzentriertes „Betriebssystem“ zu etablieren, das unterschiedlichsten Mitarbeiter-Typologien und diversen Organisationsdesigns gerecht wird. Diese komplexe aber erfolgswirksame Vielfalt wird zu einem sinnvollen und produktiven großen Ganzen orchestriert. Wir unterstützen Unternehmen hierbei. Mit langjähriger Erfahrung, dem erfolgreichen Wandel vom Fachverlag zum integrierten Lösungsanbieter und einem umfassenden Leistungsportfolio führen wir Unternehmen durch die Ausgestaltung der notwendigen Neuerungen. Denn wir gehen erst, wenn unsere Lösungen messbar auf Ihren Erfolg wirken. Die Haufe Gruppe spricht hier aus Erfahrung. Früher bekannt als Fachverlag, der sich mit Loseblattwerken einen Namen gemacht hat, hat sich das Familienunternehmen nun zum erfolgreichen Anbieter integrierter Arbeitsplatz- und Unternehmenslösungen entwickelt. Das macht sich auch in den Umsatzzahlen bemerkbar: 1990 konnte die Haufe Gruppe einen Umsatz von 50 Millionen Euro verzeichnen – heute sind es knapp 300 Millionen Euro. Mitarbeiterzahl stieg von rund 330 auf fast 1.500.