pioniere und urväter

Von Henry Ford über Peter F. Drucker
bis hin zu Tony Hsieh

Große Köpfe hinterlassen große Fußstapfen

Von Henry Ford über Peter F. Drucker bis hin zu Ricardo Semler. Die Geschichte mitarbeiterzentrierter Unternehmensführung reicht bis in die Kinderstube der Management-Theorie und nimmt uns mit auf eine inspirierende Reise zu den schillernden Visionären der heutigen Unternehmer-Szene.

Lassen Sie sich inspirieren!

Henry Ford

Gründer von Ford Motor Company

»Thinking is the hardest work there is, which is probably the reason why so few engage in it.«

HENRY FORD

Er erkannte die Notwendigkeit, sich stärker mit Wissensarbeit zu beschäftigen – für die damalige Zeit, die stark von der industriellen Produktion geprägt war, ein durchaus revolutionärer Gedanke.

Genau das ist es, was Henry Ford ausmachte: Er hat sich nie mit dem Gegebenen zufrieden gegeben, sondern stellte stets Althergebrachtes in Frage.

Damit ist er einer der wesentlichen Vordenker des Change.

PETER F. DRUCKER

Pionier der modernen Managementlehre

»The most important, and indeed the truly unique, contribution of management in the 20th century was the fifty-fold increase in the productivity of the manual worker in manufacturing. The most important contribution management needs to make in the 21st century is similarly to increase the productivity of knowledge work and the knowledge worker.«

PETER F. DRUCKER

Er betonte stets die zunehmende Bedeutung von Wissensarbeit: Während die größte Management-Leistung im 20. Jahrhundert seiner Ansicht nach in der 50-fachen Steigerung der Produktivität eines Werkarbeiters bestand, wird es im 21. Jahrhundert, so war sich Drucker sicher, die Steigerung der Produktivität eines Wissensarbeiters sein, die komplett andere Anforderungen an Führung und Organisation stellt.

Ricardo Semler

Geschäftsführer und Mehrheitseigner von Semco S/A

»The key to management is to get rid of managers.«

RICARDO SEMLER

Er vertritt die Ansicht, dass der Schlüssel zum Management-Erfolg darin liegt, auf Manager zu verzichten.
Seine radikale Demokratisierung der Prozesse hat dem Unternehmen zu großem Erfolg verholfen: Unter Semlers Leitung stieg der Umsatz von 4 Millionen US-Dollar im Jahr 1982 auf 212 Millionen 2003 (eine Steigerung von 21 % p.a.). Die Anzahl der Beschäftigten wuchs von 90 auf 3.000, die Fluktuationsrate ist auf unter ein Prozent gesunken.

Brian Robertson

Entwickler von Holacracy

»Holacracy is a fundamentally different ‘operating system’ for organizations — it revolutionizes how a company is structured, how decisions are made, and how power is distributed.«

BRIAN ROBERTSON

Er hat eine neue Organisationsstruktur entwickelt, die sich grundlegend von konventionellen Führungsmustern unterscheidet: Auf Hierarchie und Kontrolle wird weitgehend verzichtet, den Mitarbeitern kommt der Großteil der Verantwortung zu.

Ziel des Holacracy-Prinzips ist es, die Macht im Unternehmen nicht nur einzelnen Führungspersonen zuteil werden zu lassen, sondern sie auf viele autonome Einheiten zu verteilen. Das erfordert eine grundlegende Umstrukturierung der Unternehmensorganisation.

Robert Ehlert

Vorstand PackInvest AG

»Die Leute wollen fair behandelt werden, sie wollen Ideen verwirklichen und sie wollen selbst gestalten.«

ROBERT EHLERT

Er ist Gründer der mittlerweile an die Mitarbeiter verkauften PackInvest AG und hat seine Firmenkultur auf einem starken Fundament aufgebaut: Vertrauen.

Robert Ehler verzichtet auf traditionelle Führungspraktiken und althergebrachte Kontrollmechanismen. Er ist bekannt für die von ihm stark befürworteten Vertrauensverträge: Statt eines komplexen Arbeitsvertrages gilt für ihn auch nur eine mündliche Vereinbarung. Auf fixe Arbeits- und Urlaubszeitenregelungen wird in seinem Unternehmen ebenso verzichtet.

Tony Hsieh

CEO Zappos

»Especially in today’s world, where everything is changing much faster than it was 10 years ago, I think flexibility and adaptability is what’s actually going to be the competitive advantage. And holacracy allows for faster flexibility and adaptability.«

TONY HSIEH

Er hat die Organisationsstrukturen seines Unternehmens Zappos, einem Online-Shop für Mode und Schuhe, nach dem Holacracy-Prinzip umgewandelt. Davon verspricht er sich neue, innovative Impulse.

Für die Weiterentwicklung der Unternehmensorganisation und der Anpassung des Führungsstils zieht er Darwin heran: Dieser behauptete, dass nicht der Schnellste oder der Stärkste überleben wird, sondern derjenige, der sich am besten anpassen kann.

Tony Hsieh weiß: Wer ein Leitwolf bleiben will, geht nicht mit der Zeit.

Niels Pfläging

Präsident der Beratung MetaManagement Group

»Wenn Firmen planen, verschwenden sie entweder ihre Zeit oder schaden sich sogar. Denn wer heute erfolgreich sein will, muss eigentlich hochflexibel reagieren können, um sich an die sich schnell verändernden Bedingungen der Märkte anpassen zu können.«

NIELS PFLÄGING

Er ist sich sicher: Firmen müssen radikal neu gestaltet werden. Denn: Wer seine Mitarbeiter bewusst oder unbewusst auf Hierarchie ausrichtet, erntet Bürokratie, Erstarrung und innere Kündigung. Wessen Unternehmen schneller, flexibler und robuster werden soll, der muss seine Mitarbeiter auf die Kunden, also den Markt ausrichten.

Niels Pfläging definiert daher in seinem Buch „Die 12 neuen Gesetze der Führung“ einen neuen Kodex des Managements. Er zeigt, was es für jeden Einzelnen und für das ganze Unternehmen bedeutet, wenn Verantwortung, Freiheit und Gemeinsamkeit wirklich gelebt werden und wie das gelingen kann.

Heiko Fischer

CEO Resourceful Humans GmbH

»Wir wollen keine Human Resources, sondern kreative Menschen, die sich ausleben können und ihr Potenzial maximieren.«

HEIKO FISCHER

Er plädiert dafür, Mitarbeitern maximale Autonomie zu geben und ein Netzwerk selbstorganisierender Teams zu schaffen. So sollen Enthusiasmus und Innovationskraft in die Unternehmen zurückgebracht werden.

Die Rolle einer guten Führungskraft versteht er folgendermaßen: Sie muss dafür sorgen, dass die Mitarbeiter sich untereinander verstehen und in die richtige Richtung laufen wollen, und dies nicht aufgrund irgendeiner hierarchischen Befugnis müssen.

Marc Stoffel
& Hermann arnold

CEO & Chairman
Haufe-umantis AG

»Führungskräfte sind stark glorifiziert. Ich kann nicht die ganze Verantwortung bei mir halten und dann erwarten, dass Mitarbeiter Höchstleistungen erbringen. Ich muss ja nicht allen diese Freiheitsgrade zugestehen. Aber die, die es wollen, muss ich von Hindernissen befreien.«

MARC STOFFEL

Hermann Arnold und Marc Stoffel sind sich einig: Führung ist eine Dienstleistung am Team. Die Mitarbeiter sind die Kunden der Führungskräfte – als solche können sie am besten beurteilen, ob sie mit der erbrachten Dienstleistung zufrieden sind oder nicht. Um dieser Überzeugung Ausdruck zu verleihen, legte Hermann Arnold mehr Verantwortung in die Hände seiner Mitarbeiter: Als er merkte, dass die anstehende Wachstumsphase des Unternehmens andere Führungsqualitäten als seine erfordern würde, trat er von seiner Position als CEO zurück und ließ seine Mitarbeiter über einen geeigneten Nachfolger entscheiden. Seitdem wird bei Haufe-umantis das gesamte Management demokratisch gewählt. Marc Stoffel wurde der erste demokratisch gewählte CEO und ist sich sicher: Der Großteil der Mitarbeiter ist schon viel weiter, als es ihnen die meisten Unternehmen zugestehen. Sie wollen einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten und Mitverantwortung tragen.